Adidas：一匹をゼロにした象

局を変える

adidas本社はドイツHerzogenaurachにあります。

2011年、adidasは四回にわたって年間売上高の予想を高めながら、本社ビルをリニューアルしました。

ビルのオフィスエリアはシンプルなスタイルに従って、スペースが広く、adidasの商品が陳列されています。

外部のガラス通路の上部には運動靴の紐を象徴する白い弧が横たわっています。

に対する

2008年の北京オリンピックの前に、オリンピック後の市場に対する楽観的な見通しから、adidasはディーラーの在庫量を増やしました。

劇的なシーンはオリンピックの開会式の夜に現れました。李寧さんがトーチを持って空を歩いていたら、全員顎を落としました。

打撃は相次いで到来して、全世界の経済危機を席巻して猛獣のようです。

在庫をタイムリーに整理し、キャッシュフローを活性化するために、ディーラーは商品の大幅な割引を惜しまない。このことはadidasのハイエンドブランドイメージを傷つけただけでなく、多くの店舗の損失をもたらした。

在庫がはっきりしないため、ディーラーは入荷したくないので、販売端末に回復力が足りなくなり、製品が滞り、悪循環になります。

そのため、adidasはルート戦略を変えて、ディーラーに在庫を整理して、難関を共に過ごすように助けます。

今、大中華区はadidasのグローバルスター市場になりました。

2011年の第3四半期は、adidasの大中華圏での売上高は9億ユーロで、前年同期の7.21億ユーロに比べて25%増加し、為替要因を除いて28%増加し、adidasの世界最大の市場のトップとなった。

adidasの中国市場での大きな成功とは対照的に、中国本土のスポーツブランドの業績の低迷、2011年10月には、各スポーツブランドが相次いで第3四半期の業績を発表し、李寧、安踏などの国内スポーツブランドの業績の伸びが鈍化した。

データによると、李寧の上半期の在庫金額は9.92億元で、2010年末の在庫金額は8.06億元で、在庫金額は2億元近く増加しました。

ストックなどの影響で、李寧の上半期の収入は42.89億元で、前年同期の45.05億元から4.8%減少しました。純利益は2.94億元で、前年同期の5.82億元と比べて50%近く減少しています。年初以来、その株価は累計50%近く下落しました。

モルガン・チェースの分析報告によると、李寧の2011年の収入は13%下落し、収益は60%縮小するという。

継手

adidasの成功は中華圏だけではなく、ドイツメディアによると、現在のadidasはユーロの債務危機で大きな影響を受けていません。

「私たちは何の影響も感じていません。すべてがよく行われています。」

adidas最高経営責任者Herbert Hainer氏は言う。

大中華区では、地元ブランドの李寧に追い越された後、再び恥をかいたadidasを通じて、徐々にいくつかの問題の重要性を認識してきました。ブランドの若年化、ルートの多様化及び新興市場の驚くべき発展潜在力。

その重要な取り組みを見ると、主にこのスポーツブランドの巨大ワニを華麗なターンを完成させ、ゼロにし、巨大なブランドと複雑な地域構造、ルート構造を具体的な状況によって各小戦団に分解し、象から艦隊に転換し、各小戦団に対して十分に権利を発揮し、自主性を高めることに力を尽くしています。

2011年9月には、市場アナリストがadidasを広く見て、ナイキと同じ程度の好感度まで引き上げたのは、この2年間で初めてです。

現在十分な論拠があります。adidasの株価は過小評価されました。

M.M.Warburg駐ハンブルクのアナリスト、Joerg Freey氏は言う。

彼のadidasに対する格付けは「買い」です。

ブランド展開

ブランドのファッション化、若年化

ベテランのドイツ企業として、adidasは典型的な「ドイツ企業」でした。厳格で、専門的で、頑固で、「なぜ彼らに言うのですか？なぜ子供に言うのですか？会話するのはスポーツ選手です！」

オールドブランドの国際ハイエンドスポーツブランドとして、adidasは大手ブランドの新コンセプトマーケティングを開始しました。7年間のslogan「impossible is nothing」を使用して、「adidas is all in」に置き換えられました。

「adidasは全力を尽くしてマーケティング活動を行い、良い効果を収めました。今年も続けてこの概念とマーケティング活動に全力を尽くします。すでにドイツ本社の許可を得ました。これから4年間一貫したマーケティング活動になります。

これをテーマにした継続的なマーケティング活動やプロモーションが今後も継続されますが、昨年はこのイベントの導入期となり、今年はさらに発展していきます。

adidas大中華区理事長の高嘉礼氏は言う。

陳敏迅、李氷氷、彭于晏などの代弁者の陣容から見て、adidasは態度を変えています。普通の人と年齢のわりに低い若者ともっと多く対話します。

周笔畅の新曲「予感」MVでは、adidas superstarの靴を履いて撮影。

adidasは運動ブランドの単一イメージを転換しています。ブランド精神にファッションの要素を加えて、潜在的な目標ユーザーをファッションを追求する若者層に拡張します。

同時に、adidasは新しいsloganを借りて、各サブブランドの訴求を統一して、親ブランドとの一致を強化したいです。

サブブランドの組み合わせは細分市場を占領する。

2011年12月のある日、Y-3、SLVRとPorsche Design Sport（PDS）を集めたadidasファッションセンターが開幕し、adidasが盛大に開幕パーティーを開催します。

DJの楽団、有名な歌手の尚雯のジェームズは激情的に芸を披露して、有名なモデルの張志遠と有名な司会者、造型師、映画とテレビの俳優、デザイナーは出席します。

現在、adidasは三つのブランドシリーズを持っています。それぞれadidasスポーツ表現シリーズ（以前の「スポーツ無限」シリーズ）、スポーツ伝統シリーズ（以前のクラシックシリーズ）とスポーツファッションシリーズを持っています。各シリーズに標識を設けて、異なる人の群れを位置づけて、伝統的なスポーツ用品会社を根本的に変えて服装と靴の種類によって分けます。

横から見ると、adidasは一番得意なサッカースポーツ用品の分野から触角を伸ばしています。バスケットボール、アウトドア、ジョギング、トレーニング、ファッションなどの分野に伸びています。（特にバスケットボールの分野では「最も主要なライバル」ナイキに猛攻しています。）。また、各分野の消費者の特徴に対して、異なるブランドの代弁者を決めて、消費者の消費能力によって高校の低価格のサブブランドを分けています。

カバーを拡大すると同時に、adidasはより明確に高収益製品を発見することができます。

例えば、SLVRブランドのデザインスタイルは山本耀司デザイナーのY-3と似ていますが、価格は低いです。Stella McCartneyはスポーツファッションの高級デザイナーのブランドです。三つ葉草と三つ巴のブランドは相変わらずクラシックな地位を維持しています。styleと個性的なカスタマイズサービスは個性的な要求が高い若い人たちに対して、NEOはadidasが三、四線市場に進出しています。

三大ブランドのシリーズは、八大子ブランドはその関連分野、アラインメントの人々を横座標として、価格ラインを縦軸として、新しいブランドスローガン「adidas is all in」の統括のもとで、ブランド行列を構成しています。

我々の調査によると、adidasのブランド特性は、消費者の心を揺さぶっていると言えます。ブランドの特徴を消費者によく伝えて、adidasを消費者にもっと人気のあるブランドにします。

消費者は今adidasが唯一全方位、全シリーズの製品を提供できるスポーツブランドだと信じています。

非常に専門的な運動表現シリーズから、非常に高級なファッション、ライフスタイルシリーズまで、レジャーシリーズまであるべきです。

万人の消費者に対する調査データによると、彼らはadidasブランドの購入回数と数量が2010年を大幅に超えており、adidasブランドは消費者の信頼と好感を得ていると言えます。

高嘉礼は言った。

ルート再構築

2010年末、adidasは野心的な「2015へ」計画を発表しました。ルートを550の都市から1400の都市に拡張し、人口5万から50万の都市を目標にして、新規店舗数は2500店です。

この計画は2011年に具体的に実施されました。この一年だけで、adidasは全部で1000軒ぐらいの店舗をオープンしました。その中の半分は三、四線都市に位置しています。

2011年12月16日、adidasは再度、2012年に中国で500店舗をオープンし、2010年に提出した目標を引き上げました。2015年までに、製品の販売目的地を2500都市に拡大すると発表しました。

2011年末までに、アディダスは中国に6700店あり、前年同期比1175店増加した。

adidasは急速に発展しており、新たに増加した店舗数と比較して、「2015」計画は再びこのドイツ企業の保守と着実さを明らかにしている。

エリア再構築

2011年の年末に、adidasは中国の初めてのアウトドアスポーツ用品店でハルビンに上陸しました。これはスポーツ用品の小売店で飽和している一、二線都市の最新の試みです。

今後、adidasは専門のバスケットボール店、ランニングショップなどを開設します。

ハルビン野外店の開設はadidas中国北区のチームがコントロールしています。adidas中国区上海本部ではありません。

彼らは保証活動を順調に進めています。高嘉礼さんは「中国には現在7000近くの店があります。各地域では店ごとの管理が適切であることを確認しなければなりません。」

中国市場の巨大さと多様さに適応するために、adidasは2009年中に地域構造を調整し始め、東、南、北区をもっと細かく分けて東、南、北、中（西）区にします。

2011年4月、adidasは成都に西区本部事務室を設立しました。

過去、各エリアの任務は主に現地のディーラーと交流していましたが、今はもっと多くのマーケティング上の自主権を持っています。

2011年10月に開催された注文会で、ディーラーは彼らが受け取った製品の名簿が同じではないことを発見しました。adidasは地域ごとの気候特徴と消費特徴によって、異なる製品をディーラーに選択させました。

過去において、各地のディーラーがカタログを持ってきたのは同じです。

このスポーツ用品の巨大なワニは、ゼロになり、タイムリーに対応しています。これにより、地域で北半球の大部分の緯度を縦断した国に適応し、各種の気候環境にある消費者のために、異なるマーケティング計画を制定しています。

これに対応して、よりきめ細かなパーティションはadidasの規模拡大に役立ち、ルートの沈下計画はadidasが中国に浸透してより広く分散している四線から七線の都市に浸透するように助けます。一部の都市の名前は中国人にもなじみがないです。例えば、山東省県、アムール川蘭西県、福建省平潭県など、本社から直接これらの端末を制御するのは困難であり、効率も低いです。

したがって、地域により多くの自主権を与え、政策決定チェーンを短縮することが必然となる。

多くの多国籍企業はプロジェクトの決定と資金審査の面で、環節が多すぎるため、いつも何ヶ月間を要して、その柔軟性と市場の反応速度ははるかに中国企業より遅れています。

adidasの動きは「巨大なために振り向けない」という問題を変えます。

現在、adidasは1000近くの新しい都市に入りますが、選択可能な目的地は2500までもあります。

このために、adidasは調査チームを派遣して、現地の住民の収入のレベルを調査して、彼らがスポーツ用品のためにいくらを使いますか？

それだけではなく、調査チームは現地の商業環境を視察し、映画館、スーパー、銀行、ホテルなどを統計して、adidasが入るべき都市を確定します。

成都に西区本部事務室を設立した後、adidasは大中華区の五大区域に対する再編を完成しました。

私たちは将来の販売とマーケティングチームが私たちのチャネルの顧客と端末消費者にもっと近づけることを望んでいます。

彼らはこの地区の近くに出張して、一連の仕事をすることができます。

彼らの職責はルートの顧客サービスをする一方で、ルートと小売店の運営のために監督と検査を行っています。

高嘉礼は言った。

しかし、問題は依然として存在しています。まず、低線都市は本土ブランドの「大本営」です。ここで彼らは長年にわたって占拠しています。地元の消費者心理と買い物習慣をもっと理解しています。

もう一つの問題は物流配送であり、貨物を倉庫センターから県級都市に運ぶには通常時間がかかります。

通常のadidasの運送時間は普通2日間から3日間です。

この二つの大きな問題を解決できれば、adidasは辺鄙な中国の県鎮で別の財宝を発掘します。メディアの覆面が日増しに増大しているため、これらの地区の消費者は国際ブランドに詳しいです。購買のルートが足りないだけです。

良い音楽は最高経営責任者の李樹斌を買って、《新しいマーケティング》の記者の取材を受ける時かつて言ったことがあります：“阿迪、ナイキはこれらの地区で新しい顔ではありませんて、低い線の都市はとっくにハイエンドブランドに対してよだれを垂らして、ただ困ったのはルートがないだけです。

彼らは普通遠くまで走って、一番近い都市でこれらのブランドを買います。

ルートが多様である

2008年のオリンピック後、ディーラーと摩擦が発生し、adidasにチャネルの多元化の重要性を認識させ、不規範と忠誠度の低いディーラーを排除しながら、安定と強化と忠実なディーラーとの連絡を取りながら、自営店の比重を徐々に高め、インターネットチャネルを試水する。

ディーラーの気持ちを安定させるために、adidas大中華区は「自営店の比重が拡大している」などと慎重に発言し、取材の中で、高嘉礼さんは自営店とディーラー店の相補関係を何度も強調しました。

「自営店の割合が高くなっている問題について、訂正します。

昨年の業務では、ディーラーが卸売り業務の成長を手伝ってくれました。私達の自営店の成長を超えて、ディーラーが行ってくれた卸売り業務は私達の関心の焦点であり、私達の『2015計画を通じて』の中で重要な一環です。

彼らの表現にとても満足しています。引き続き頑張ります。

私達のフランチャイズ小売店（販売店）の成長は実は私達の自営店の成長を超えています。自営店というのはすべての仕入れ、経営、管理はすべて私達のadidasの従業員が運営しています。

その他にハルビン野外店、武漢、成都の小さいブランドセンターがあって、それらはすべてフランチャイズの販売店の運営の店です。

私たちは自営店を開設する目的は何ですか？模範的な効果を発揮します。私たちは第二線都市や一部の第一線都市の加盟店を望んでいます。adidasがどのように私たちのブランドを管理しているかを見てみます。」

高嘉礼さんは「中小都市での開店を非常に重視しています。2011年には1000店以上の店舗をオープンしました。その50%は中小都市で開かれています。

「2015へ」戦略は、この点を強調しています。ディーラーや加盟業者とより緊密に協力することです。双方の協力を通じて、彼らが有利になり、ビジネスで成功させることを保証します。

実は私達はたくさんの標準化の仕事をしました。例えば北京三里屯、上海のブランドセンター、いくつかの自営店があります。すべての運営ブランドセンターの加盟商と販売店の友達に対して、非常に全面的なトレーニングを行います。販売商が運営するブランドセンターに自営店と同じ消費体験を提供させます。

彼によると、adidasは今後も二線都市に新しいミニブランドセンターを開設し続けるという。

また、電子商取引はadidasの成長戦略に大きな比重を占めており、一方ではネットの販売不振に打撃を与えるため、一方ではチャネルの多様化を試みる。

2010年8月、adidasは淘宝ネット（微博）と協力して、ネット上の旗艦店をオープンしました。

2011年末には、adidasが授権したブランドの靴庫でその製品を販売しています。

「二つのルートを通じて販売すれば、確かにいくつかの挑戦があります。

ネットショッピングモールには自分の取引先がありますので、adidasにも自分の取引先があります。

ネットの販売環境はとても面白い環境です。スポーツ用品の販売だけではなく、どの業界にとってもそうです。消費者一人がタオバオに行くと、彼はもっと安いものを買うかもしれないと思います。

私達の仕事は認証を行います。私達はタオバオで製品を売る売り手を確保して、私達の検証を得て、偽物がないことを保証します。

私たちもお客様の細分化を通して、ネットで販売されている商品と実体店で販売されている製品に若干の違いがあります。」

高嘉礼は言った。

チャネルポリシー

2008年のオリンピック後の経済危機の中で、一部のディーラーは在庫を減らすために、バーゲンセールをしてadidasブランドのイメージを傷つけました。一方、百麗とダファニーなどの大型ディーラーはもうスポーツ用品の販売を代理しません。あるいは注文量を下げました。

これは、これまでディーラーのチャネルに依存して製品を販売してきた「軽資産」会社adidasにとって大きな打撃となります。

ディーラーチームを調整して安定させるために、adidasはまず協力の情熱を失ったディーラーがadidasシステムから退出することを許可し、彼らに煩わしい退出手続きをするように助けます。

その次に、adidasと引き続き協力する販売店に難関を乗り越えるように助けます。

このために、adidasは主要ブランドの値下げしない、割引しない策略を変えました。一部の地区の販売店が割引店を開いて在庫を消化することができます。

いくつかの都市でも、ディーラーがadidasの旗艦店から数百メートルのところに割引店を開くことができます。

2010年下半期、在庫をより健康で安定したレベルに下げるために、adidasは「在庫は古いものから新しいものに換える」方式を採用して、ルートのパートナーが古い在庫を使って新しい商品に換えることができます。

二年間の調整を経て、「adidasとディーラーの提携モデルは過去と比べて、原則的な変更が発生していない。

今の唯一の違いは販売店との緊密な協力です。

私たちはいくつかの指標を使って、彼らが仕入れた方法、彼らが端末消費者に販売する売り切れ率、彼らが店舗に投資することについて、彼らがどのように専門的で、より効果的に店舗を運営するかなどを測定します。

これは他のブランドとは違っているところです。

ここではadidasが導入した「Sell-through」という概念に関連して、社内で販売している商品は「Sell-inn」と呼ばれていますが、ディーラーが開設している小売店で顧客に販売している商品は「Sell-through」と定義されています。

2009年の初めに、専門の「Sell-through」のadidasチームが設立されました。最終的な目標は「Sell-in」と「Sell-through」を一致させることです。つまり、ディーラーのすべての入荷がスムーズに売られます。

adidasは小売端末データの入力を通じて、ディーラーの「Sell-through」状況を調べて、どの製品が高収益品であるかを観察して、どの製品が人気がありますか？理由を分析して、販売店に協力して相応のマーケティング措置を取ります。これらの措置が無効な場合に限って割引セールを行います。

adidasは厳格なEPR（Early Price Reduction）制度を制定しました。規定は30日後まで待つしかないです。製品は8割で販売できます。90日後に割引は7割になります。

どうしても販売できないなら、adidasはこれらの商品を買い戻して、自分の工場のアウトレット店で販売します。

「市場で消費者が最終的に購入する割合に注目しています。

私達の仕事はディーラーに販売して完成したのではなく、販売店が商品を受け取った後、市場で一連のマーケティング活動を展開して、adidasブランドを作って、私達のルートの実力を強めて、消費者に私達の製品に接触させて、私達の製品を買います。

毎月のために、内部の在庫、販売店の手持ちの在庫は非常に健康的です。

高嘉礼によると、多くの友達がadidasに2009年に出会った在庫問題を聞いたことがあります。

しかし、これらの問題はよく解決されました。これは私たちが一連の努力を通じて、ブランドの特徴を作り、他のブランドでは提供できないものを提供します。

また、一連のブランドの製造活動を展開しています。例えば、上海ブランド体験センターのルービックキューブは、私達のブランドに明るい色を加えてくれました。ブランド体験センターを通じて建設しました。

2011年には多くのディーラーの友達がadidasの同店販売が他のブランドを超えていると教えてくれました。

「もし売り切れ率に問題があったらどうすればいいですか？私たちはコミュニケーションを保っています。まずどんな問題があるのかを見て、どんなものが売れないのかを分析したいです。ディーラーの注文にも記録があります。どのようなものが売れないのかを見て、次回注文する時は少なく注文して、彼らの次回の調達計画と方案を改善したいです。

皆さんは中国が非常に大きな国であることを知っています。だから、切っても切れない方式がありません。中国の気候条件、消費者の好みと性格は大きく違っています。ですから、地域によって消費者は違っています。

また、ディーラーの友達が確かに大きな困難に会ったら、私達はいくつかの販促方法があります。彼らにできるだけ早く問題を解決するように手伝います。

高嘉礼は言った。

adidasの5大成長モジュール

「2015へ」計画は、2010年に創立され、2011年初頭に実施されました。

今まで一年間がありますが、全体的に5つの成長モジュールに分けられます。

第一に、ハイエンドの都市でのクラスの出撃です。私たちはスポーツ表現シリーズの製品種類をメインにしています。

例えば、私たちは世界のサッカーのクラスの指導者です。ハイエンドの都市で指導的地位を維持します。また、バスケットボールの種類のような主な競争相手に挑戦したり、出撃したりします。ハイエンドの都市で優位を獲得します。

第二の成長モジュールは中小都市におけるブランド拡張である。

中国の近代化のペースが加速するにつれて、都市化のプロセスは、中小都市の人々の収入が日増しに増加すると信じています。

彼らはハイエンドブランドに対してますます大きな需要があると信じています。私たちは中小都市にいます。

第三の成長モジュールは、すでに多くの店舗がある都市で小売店に対してさらに細分化されています。

例えば、私達はハルビンで中国初の野外小売店を出しました。まだいくつかの二線都市があります。ミニブランドセンターを作ります。

上海のブランドセンターのように、サイズが小さいだけです。

武漢、成都にこのようなミニブランドセンターがもうオープンしました。販売するブランドは上海ブランド体験センターほど多くないですが、NEO、クローバー、運動表現シリーズなどがあります。それぞれの二線都市には現地の旗艦ブランド店があります。

先週はすでに中国初のバスケットボール専門小売店をオープンしました。このような方式を通じて、すでに多くの店舗がある都市でお客様の細分化を進め、お客様のニーズを満足させたいです。

集合して多くの種類、ブランドを分類することによって、お客様と消費者のためにより魅力的な環境を作ります。

第四の成長モジュールは私達の三つ葉草ブランドです。このブランドの製品は今1500店で買えます。

以前、皆さんは三つ葉草のブランドが白い箱ということを知っていました。私達は小売店で販売しています。今はいくつかのディーラーの店舗に置いて、三つ葉草のブランドの商品を販売しています。

また、今年は三つ葉の専門店を50店舗オープンします。

NEOブランドもあります。昔は中小都市市場に向けたブランドです。

これからはNEOブランドと商品を大いに紹介します。

第五の成長モジュールとは、企業内部の一部の構造再編である。

私たちは地域化の管理モデルを作りました。中国の東南西北に事務所を設けました。特に中国西部と中区に成都事務所を設けました。

これは戦略の中で非常に成功した一環だと思います。私達の販売員はお客様と消費者にもっと接近しています。

大江の南北、上海東部区と成都西部区では、より多くのadidasスタッフがお客様のニーズと販売店のニーズを理解しています。

上海のようなブランド体験センターは世界に5つしかないです。中国だけで2つあります。これはadidasが上海市場と中国市場に対する重視を明らかにしました。